Piše:Marc Avanzo
Čini se da se ovih dana u mnogim zemljama ponovo rađa interesovanje za snažnim vodstvom, barem na polju politike. Prateći ovaj trend, neke velike zapadne organizacije pokazale su volju da se vrate „muževnijem“ stilu rukovođenja. Svakako, neke regije su oduvijek prednost davale jakom stilu vođenja u svim svojim organizovanim društvenim strukturama, od kompanija do porodica.
Ovaj kulturni aspekt se ponekad kosi s novim standardima koji su se pojavili u posljednje dvije decenije, kojima se uvelo mekše, empatičnije liderstvo, koje bolje odgovara težnjama najnovijih generacija za neovisnošću, smislom i kvalitetom života.
U ovom članku bih želio analizirati nekoliko razloga zašto neki ljudi preferiraju snažno vodstvo, i koliko je ono relevantno – ili nije relevantno, ovisno o situaciji i očekivanim rezultatima. Također bih htio analizirati
odakle dolazi ovaj stil liderstva, i neželjene efekte takvog stila na koheziju, agilnost i djelovanje jednog tima.
Završit ću dajući neke prijedloge rješenja koja mogu pomoći da se izađe iz zamki jakog liderstva, kako bi se potaknula kolektivna inteligencija i efikasna saradnja.
Svi mi imamo specifičan odnos prema moći, i pošto se radi o tako vitalnom i struktuirajućem odnosu u svakom društvu, moja pretpostavka je da je taj odnos prema moći često oblikovan nekom vrstom traumatičnog iskustva, bilo u porodici ili kasnije u školi, na univerzitetu ili na radnom mjestu. Neki ljudi moć vide kao način da se stvari pomaknu naprijed, da se kontroliše i osigura da očekivani rezultat bude ostvaren kvalitetno i na vrijeme. Ponekad, u poslovnom svijetu čujemo „ovo nije demokratija“. Nije slučajno da su mnogi poslovni termini posuđeni iz rječnika ratovanja, kao što su „meta“, „cilj“, „izazov“, „sila“, „udar“ itd.
U ovoj paradigmi moći, glavna očekivanja koja ispunjavaju lideri su sigurnost, usmjerenje i struktura (organizovanost koja osigurava da se stvari obave).
Za druge, moć ima „ženstveniju“ notu. Jednu interesantnu istinu o moći ustanovio je pokojni profesor Frans de Waal, poznati etolog koji je pisao o vođama među majmunima. Istražujući dominantne mužjake među
bonobo primatima, primijetio je nešto neobično – dominantni mužjaci među bonoboima nisu i najjači među njima. Uz razuman nivo fizičke snage, oni zapravo trebaju pokazati i mnogo društvenih vještina: da se brinu
o ženama i dobivaju snažnu podršku od njih, da su dobri u upravljanju konfliktima i da pokazuju brigu i empatiju prema članovima grupe koji prolaze kroz neku poteškoću (nesreću, smrt mladunčeta i sl.). Drugim
riječima, još jedan važan aspekt moći leži u sposobnosti stvaranja i održavanja društvenog mira (upravljanja sukobima).
Ukratko, vidimo dva glavna pogleda na moć: prvi, koji na moć gleda kao na efikasnu, opsežnu, fokusiranu na zadatak da se stvar završi, uz organizaciju unutrašnjih resursa kako bi se u najboljem slučaju nosili s vanjskim ograničenjima, i drugi, gdje se pitanje moći fokusira na unutrašnju koheziju, koja spaja grupu fluidnim, podržavajućim, povjerljivim i kreativnim interakcijama.
U poslovnom svijetu se preferira prva opcija, zarad efikasnosti. Međutim, povezivanje principa efikasnosti s liderstvom usmjerenim na rezultat zasniva se na skrivenoj pretpostavci da zapravo ne trebamo voditi računa
o unutrašnjoj koheziji, što pokazuje neznanje o osnovnim principima ljudskih odnosa. U najboljem slučaju, ova pretpostavka proizlazi iz naivnog stava da će harmonija doći sama od sebe, da će se ljudi ionako prilagoditi novonastalom stanju, ili, u najgorem slučaju, iz pogrešnog uvjerenja da bi nametanje rigidne i jake unutrašnje strukture (jake hijerarhije, liderstva odozgo prema dolje) bilo dovoljno da se kontrolišu interakcije i osigura osnovna „kohezija“ za kretanje grupe naprijed.
No, realnost je mnogo profinjenija. Nametanje sile strukturi grupe, kako bi se stvorila „vanjska“ kohezija, zapravo ne funkcioniše na duge staze. Grupu je potrebno prvo ujediniti kroz povjerenje, prije nego što je razvučemo među brojnim izazovnim zadacima. Drugim riječima, moramo vjerovati našem vođi i svojim saigračima prije nego što možemo prihvatiti da naporno radimo i rastegnemo svoje unutrašnje resurse u smjeru u kojem vođa želi da radimo. Ako ne postoji povjerenje, i ako se od mene traži da radim dugo bez ikakvog prostora za diskusiju, počet ću iznutra da preispitujem naredbe vođe, i pokazivat ću neko pasivno- agresivno ponašanje, učinit ću da procesi postanu neefikasni (svjesnom ili nesvjesnom sabotažom) u provedbi naređenja. I upravo će ova neefikasnost pokrenuti jaču kontrolu i više naredbi odozgo, koje smanjuju efikasnost tima. Tako se snažni lideri zaglave u propadajućoj spirali nepovjerenja, prekomjerne kontrole, pristupa odozgo prema dolje, što rezultira velikim opterećenjem koje osjećaju.
Na kraju se takvi lideri osjećaju umorno, usamljeno, bez podrške, obavezni da preuzmu sve odgovornosti, dok omalovažavaju svoje podređene i žale se da im ne mogu vjerovati.
Zar to nije tužno?
Ovakvo snažno vodstvo, odozgo prema dolje, jeste efikasno tokom kriza, ali ne i u svakodnevnim procesima. Naše tijelo i mozak nisu dizajnirani da dugoročno budu izloženi velikom stresu. Hormoni stresa (kortizol, adrenalin itd.), ako predugo ostaju u krvi, na kraju oštećuju naše unutrašnje organe.
Ostanak u ovom trajnom stanju stresa je zapravo odgovor na traumu.
Tipičan traumatski odgovor pretpostavlja nefleksibilnost (nedostatak izbora), napetost (pretjerani fokus), stezanje, fragmentaciju, pritisak da se ispoštuje određeni rok, crno-bijelo razmišljanje (ispravno ili pogrešno
kao jedine opcije). U ovoj paradigmi nema izbora, nema vremena, nema povjerenja. Postoji samo oskudica u svijetu koji se smatra opasnim po život.
Ovaj nedostatak povjerenja dovodi do toga da lideri tada pokazuju „autokratske“ tendencije – vrše pritisak na sve, postaju veoma zahtjevni i kritični, a istovremeno obeshrabruju svoje uposlenike. Na kraju, ovaj stil
vođenja iscrpljuje i opterećuje sve, kako podređene tako i vođu. To je zamka!
Imao sam privilegiju da nekoliko puta svjedočim promjeni stilova rukovođenja kod raznih klijenata u Indiji, dok sam radio za vrhunsku konsultantsku kompaniju koja je radila na dugoročnim misijama upravljanja promjenama. Nekoliko vođa koje sam trenirao imali su slične simptome: veliki nivo stresa, visok pritisak, stalni osjećaj preopterećenosti, nedostatak vremena za svoju porodicu, zdravstvene probleme (krvni
pritisak, holesterol i dijabetes), problem s kontrolisanjem ljutnje i veoma direktivan i mikroupravljački stil rukovođenja.
Kod svih ovih klijenata smo tokom šest mjeseci radili na ljutnji, počeli učiti o nenasilnoj komunikaciji kako bismo stvorili kulturu otvorenog davanja povratnih informacija, i počeli osnaživati njihove timove, koliko god to u početku bilo teško. Često bi oni počinjali s promjenama kod kuće, i bili bi dirnuti odgovorom koji bi dobili od svoje djece ili supruge, da žele tatu/muža koji će uvijek biti tako smiren, otvoren i podržavajući. U svim slučajevima klijenti su drastično promijenili način života nakon šest mjeseci.
Pustili su svoje timove da se bave detaljima i implementacijom bez mikro upravljanja, konačno su imali vremena da se fokusiraju na više strateških pitanja na poslu, i osjećali su se slobodnijim da se brinu o sebi, da se bave nekim sportom i jedu zdravije. U svim tim slučajevima njihove zdravstvene poteškoće su jednostavno nestajale nakon šest mjeseci.
Kada sam ih kasnije posjetio, imali su širok i iskren osmijeh, bili su smireni i zadovoljni, i nije bilo ni traga ljutnji, stresu ili frustraciji. Bili su dovoljno hrabri da eksperimentišu s povjerenjem i osnaživanjem svojih timova, koristeći empatiju da pažljivo slušaju i daju konstruktivne povratne informacije s poštovanjem.
Njihovi timovi, koje su nekada prezirali, kontrolisali ili čak i gušili, stalno se žaleći na njihovu nesposobnost, počeli su napredovati i odvažili su se da preuzmu inicijativu. Uposleni su počeli pokazivati i razvijati svoje
vještine te su izrasli u odgovorne radnike koji su efikasni i sretni.
Iz situacije stalnog gubljenja, u kojoj snažan stil rukovođenja, zapravo izazvan traumom, i sam traumatizira tim, lideri su prerasli u situaciju stalnih pobjeda, izlazeći iz zaključanog niza poraza uzrokovanih traumom.
Postoje alati za kretanje na putu ove tranzicije. Svi počinju podizanjem svijesti o našem unutrašnjem svijetu: osvješćivanjem onoga što mislimo i što osjećamo u trenutku. To se može postići uz podršku terapeuta ili
trenera.
Komplementarno učenje koje smatram korisnim je nenasilna komunikacija: ona donosi način razmišljanja koji nam pomaže da reagujemo po našim osjećanjima i potrebama na konstruktivan, kreativan i
kolaborativan način. Nadalje, pomaže da se razvije stvarna empatija prema drugima (duboko slušanje) te prema sebi (samosvijest). Može se koristiti za uspostavljanje zdrave i autentične navike davanja povratnih informacija poštovanja, koja omogućava povjerenje, saradnju, agilnost i preuzimanje odgovornosti.
Ovo je jedna od disciplina koju bih volio da učimo u školi, jer jača odnose podizanjem svijesti. Svijest nam daje izbor. Izbor nam pruža osnaživanje. Osnaživanje nam donosi djelovanje. Djelovanje donosi nove mogućnosti. Nove mogućnosti su temelj zajedničkog stvaranja!
